Strategie – politik-digital

Bleibt alles anders?

Redaktion politik-digital.de — Fri, 29 Jun 2007 07:41:41 +0000

Vier Jahre ist sie her, die letzte Bundestagswahl. Am 27. September 1998 kam es zum ersten Mal in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland zu einem Austausch der kompletten Regierung. Den vorhergehenden Wahlkampf analysiert Knut Bergmann in seinem spannenden Buch „Der Bundestagswahlkampf 1998 – Vorgeschichte, Strategien, Ergebnis“.
Machtwechsel 1998: wie kam es dazu?
Fernsehduell? Dazu hatte der Herausforderer Schröder den Amtsinhaber Kohl aufgefordert. Doch der verzichtete freiwillig, das TV-Duell wurde als „Personality-Show“ abgetan. Das war vor vier Jahren. Am 27. September 1998 kam es auch ohne eine vorhergehende Fernsehdiskussion zu einem Machtwechsel. Zum ersten Mal in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland hatten Bundestagswahlen den Austausch der kompletten Regierung zur Folge. 16 Jahre lang hatte Helmut Kohl mit einer Koalition aus CDU/CSU und FDP regiert, nun übernahm Gerhard Schröder mit einem Bündnis aus SPD und Bündnis 90/Die Grünen. So weit, so klar. Bleibt nur eine Frage: wie konnte es dazu kommen?
Knut Bergmann hat die Antwort auf diese Frage zum Thema seiner Dissertation gemacht. 377 Seiten und 10 Kapitel lang ist sein Erklärungsversuch. Dabei konzentriert er sich vor allem auf die beiden großen Parteien CDU und SPD und fasst die „kleinen“ Parteien in einem Kapitel zusammen. Bergmann untersucht Kandidaten, Kampagnen und Koalitionsstrategien, analysiert den Einfluss der Landespolitik und den der Wirtschafts- und Sozialpolitik auf die Bundestagswahl. Schließlich geht er auf die angebliche „Amerikanisierung“ des Wahlkampfes und das endgültige Ergebnis ein.
Kandidatenkampf und Strategiepläne bei den großen Parteien
Was nach langweiliger wissenschaftlicher Arbeit klingt, liest sich wie ein spannender Krimi. Kohl ist geköpft, Schröder hat gesiegt. Detektiv Bergmann begibt sich auf Spurensuche. Chronologisch wird der Prozess aufgerollt. Wir erinnern uns beispielsweise an Lafontaine und Schröder und die „Strategie der späten Entscheidung“ der SPD. Die Landtagswahlen in Niedersachsen hatte Schröder selbst als Plebiszit über die Kanzlerkandidatur definiert. Er siegt, Lafontaine zieht zurück. In einer Fußnote zitiert Bergmann einen Kommentar Schröders zum Messerattentat auf Lafontaine während des Bundestagswahlkampfes. Dieses habe ihm in Niedersachsen zwei Prozent mehr an Wahlstimmen gebracht.
Auf Seiten der CDU konkurrieren der „Kronprinz“ Wolfgang Schäuble mit dem Endlos-Bundeskanzler Kohl. Während die SPD eine erstaunliche Kommunikationsdisziplin an den Tag legt, gibt es bei der Union bis zuletzt Spekulationen und Diskussionen um die Kandidatur. Schuld am „Bild der Uneinigkeit“ sei letztlich die Tatsache, zu Kohl keine wirkliche Alternative zu haben, so Bergmann (44).
Schröder will mit der SPD an die Macht, die CDU und vor allem der Vorsitzende Kohl hat zu viel davon. Daraus lassen sich die Strategien der Parteien logisch ableiten. Die SPD greift an. Sie will sich als „Markenprodukt“ (53) verkaufen, setzt auf die Begriffe „Innovation“, „Gerechtigkeit“ und „Neue Mitte“. Bergmann: „Die SPD setzt ihre langfristig angelegte Strategie sehr konsequent um.“ (79) Genau das Gegenteil ist bei der Union der Fall. Sie lässt sich in die Defensive drängen und schafft es nicht einmal, sich auf einen Minimalkonsens zu einigen. „Erkennbar wird eine Art parallele Wahlkampfführung des Bundeskanzleramtes und der Parteizentrale“ (103).
Weder CDU noch SPD nutzen das Internet als effektives Kommunikationsinstrument. Während es die Sozialdemokraten noch nicht einmal zu einer eigenen Kandidatenhomepage schaffen, umfasst das Webangebot der Konkurrenz immerhin eine Reihe von Chats in der heißen Schlussphase. Trotzdem, 1998 kann von „Internet-Wahlkampf“ keine Rede sein.
Wer koaliert mit wem und was machen die „kleinen“ Parteien?
Sehr opportun auch die koalitionspolitische Lage der Sozialdemokraten. Sie geben sich als „Hahn im Korb“ und halten sich alle Optionen offen (128). Die CDU hingegen befindet sich in einem „koalitionspolitischen Dilemma“: die FDP bleibt nach wie vor einziger potenzieller Koalitionspartner. Diese „alternativlose Bindung“ macht eine Disziplinierung der Liberalen unmöglich.(134).
Der große Coup gelingt der SPD mit der „Kampa“, der eigenständigen Wahlkampfzentrale. Die hat Symbolwert nach außen wie nach innen, wird selbst Gegenstand zahlreicher Medienberichte und unterstreicht somit das neue Image der Sozialdemokraten. (144) Wie bei der Strategie, so fehlt es auch bei der Wahlkampf-Organisation der Christdemokraten an einer einheitlichen Linie. Hier sieht Bergmann sogar eine Dreiteilung in Bundeskanzleramt, CDU-Bundesgeschäftsstelle und Bundestagsfraktion (165).
„Bündnis 90/Die Grünen oder der Versuch, regierungsfähig zu werden“ überschreibt der Autor das Kapitel über den Wahlkampf der grünen Partei (167). Für ihn überwiegen die negativen Aspekte wie mangelnde Disziplin und Konflikte zwischen realpolitischen und fundamentalistisch orientierten Parteimitgliedern. Der Kardinalfehler unterläuft den Grünen mit der Forderung nach einem Benzinpreis von fünf D-Mark. Unter schwierigen Bedingungen – „beschränkte finanzielle Mittel, lange Regierungszeit, geringes Profil des Spitzenpersonals (…)“ – starten die Liberalen in den Wahlkampf (205). Der geht zum Teil auch gegen den eigenen Koalitionspartner CDU und wird von Bergmann insgesamt durchaus positiv bewertet. Auch die PDS steckt ´98 in einem „doppelten Dilemma“: bleibt sie in der Fundamentalopposition oder wird sie koalitionsfähig, und bleibt sie Regionalpartei oder dehnt sie sich gen Westen aus? Dem entkommt sie nicht, im Gegenteil. Das Scheitern vor Augen zieht sie sich auf halbem Wege nach Osten zurück (223).
Der Einfluss der Landtagswahlen und das absolut dominante Problem „Arbeitslosigkeit“
Einzig die Landtagswahlen in Niedersachsen können als voller Erfolg für die Sozialdemokraten gewertet werden. Schon eine halbe Stunde nach der ersten Hochrechnung verkündet der SPD-Bundesgeschäftsführer Münterfering die Kanzlerkandidatur Schröders vor den Medien (243). Ein strategischer Fehler unterläuft der SPD dagegen bei der Entscheidung zur Fortsetzung des „Magdeburger Modells“ nach der Landtagswahl in Sachsen-Anhalt (253), bilanziert Bergmann. Auch die vorhergegangene Hamburger Bürgerschaftswahl wird als „totaler Flop“ für die SPD bezeichnet. In Bayern triumphiert die CSU unter Ministerpräsident Stoiber. Schröder geht gelassen auf Distanz und lässt sich von dem Ergebnis der bayrischen Landtagswahl nicht irritieren (269).
Im Gegensatz dazu ist der Einfluss der Wirtschafts- und Sozialpolitik auf die Wahlentscheidung der Deutschen riesig. Der SPD wird mehr Kompetenz in Sachen Wirtschaftspolitik zugeschrieben als der unionsgeführten Bundesregierung. Die Forschungsgruppe Wahlen sieht in dem Problem „Arbeitslosigkeit“ einen entscheidenden Faktor für die Wahlniederlage der CDU. Die Sozialdemokraten bauen auf Gefühle der sozialen Verunsicherung und Benachteiligung in der Bevölkerung und treffen mit dem Stichwort „Gerechtigkeitslücke“ den Nagel auf den Kopf. Die SPD weiß auszunutzen, dass mit dem „absolut dominanten Problem Arbeitslosigkeit“ die „Wirtschaftslage zu einem Faktor der Wahlentscheidung“ wird (300).
Weder „Amerikanisierung“ noch erhöhte „Personalisierung“
Abschließend räumt Bergmann noch mit zwei Thesen auf, die gerne in den Medien verbreitet werden. Weder sei ein Phänomen der „Amerikanisierung“ noch das der erhöhten „Personalisierung“ festzustellen. Vielmehr handele es sich um eine modernisierte Wahlkampfführung und der Grad der Personalisierung im Bundestagswahlkampf 1998 sei „nicht höher als in vergangenen Kampagnen“ (329).
Spaß macht die Lektüre vor allem vor dem Hintergrund des laufenden Wahlkampfes. Denn bald ist man geneigt, die bisher geschehenen Ereignisse selbständig in die Kapitel einzuordnen und sich somit – logisch – ein Ergebnis herzuleiten. „Machtwechsel sind normalerweise nur dann möglich, wenn der potenzielle Nutzen eines Regierungswechsels die potenziellen Kosten deutlich übertrifft“ (338) und „der Wahlsieg der SPD war keinesfalls mittels eines Wunder-Wahlkampfes herbeigezaubert“ (344), meint Knut Bergmann. Wie sieht das im Bundestagswahlkampf 2002 aus? Ein Kapitel dieses Buches wird erst am 22. September geschrieben.
(Seitenzahlen in Klammern)

Bleibt alles anders?

Redaktion politik-digital.de — Fri, 29 Jun 2007 07:41:04 +0000

Verwaltung gestalten

admin — Tue, 16 Mar 2004 23:00:00 +0000

Deutschlands erster Chief Information Officer im Interview: “eGovernment ist ein hervorragendes Werkzeug”, sagt der hessische Staatssekretär Harald Lemke, der eDemocracy erst als zweite Stufe bezeichnet.

politik-digital.de: Sie sind in Deutschland der erste Staatssekretär, der den Titel
“Chief Information Officer” (CIO) trägt. Was ist unter der Bezeichnung zu verstehen? Nur die neumodische englische Version von Staatssekretär?

Harald Lemke
: Hinter dem Begriff versteckt sich mehr als nur eine neue Bezeichnung. Als CIO bin ich wie jeder andere Staatssekretär vor allem das Bindeglied zwischen Politik und Landesverwaltung. Anders als ein “normaler” Staatssekretär, der als Amtschef eines Ressorts fungiert, arbeite ich weniger in der traditionellen Säulenhierarchie, sondern ressortübergreifend im Sinne einer Querschnittsaufgabe. Das Problem einer solchen Querschnittsaufgabe ist vor allem die ressortübergreifende Koordination. Dazu brauche ich die direkte und enge Kommunikation mit den anderen Amtschefs im Kabinett.

politik-digital.de: Wie sieht ihre eGovernment-Strategie aus?

Harald Lemke
: Mein strategisches Ziel ist die effizientere und medienbruchfreie Gestaltung von Verwaltungsprozessen. Ziel ist eine Modernisierung von Innen heraus, d.h. die Verwaltung internetfähig zu machen. Denn es macht keinen Sinn, das Internet an die Verwaltung anzuschließen, wenn die internen Strukturen der Verwaltung nicht an die Geschwindigkeit des Internetzeitalters angepasst sind. Was habe ich von Glasfaserverbindungen, wenn die Informationen dann in einer klassischen Laufmappe enden? Die Verwaltungsprozesse des 19. Jahrhunderts sind inkompatibel mit der Technik des 21. Jahrhunderts. Unser Ansatz modernisiert daher erst die Prozesse in der Verwaltung. Diese modernisierten Prozesse werden wir dann in einem zweiten Schritt an das Internet anschließen.

politik-digital.de: Beinhaltet ihre Strategie das Lebenslagen-Prinzip?

Harald Lemke
: Für den Bürger ist es nicht interessant, wie eine Behörde aufgebaut ist. Im Sinne des one-stop-agency Ansatzes wollen wir einen ressort- und organisationsübergreifenden Workflow schaffen. Das ist die Grundlage für ein wirkliches Lebenslagen-Prinzip. Zudem gilt es, alle Ressorts in eine gemeinsame eGovernment-Strategie einzubinden. Das Herz des eGovernment ist das Management von Informationen. Dass diese Informationen in der Folge dem Bürger in Form von Lebenslagen-Modulen zur Verfügung gestellt werden, ist sicher richtig, aber der zweite Schritt.

politik-digital.de: Wie beurteilen sie BundOnline 2005 und die Initiative des Bundes Deutschland Online?

Harald Lemke
: Bei aller Einigkeit über das Ziel, ich halte den Weg dahin für problematisch. Die Aktivitäten des Bundes sind zu stark auf das Internet fokussiert, die Prozesskommunikation zwischen Bund, Ländern und Kommunen wird nicht genügend priorisiert. Was fehlt, ist eine ressortübergreifende sowie bundesweite Architektur und Koordination, die Deutschland Online bzw. BundOnline 2005 nicht hinreichend erfüllen, z.T. aus verfassungsmäßigen Gründen nicht erfüllen kann. Das hat aber auch etwas mit Geld zu tun. Wer Standards schaffen will, muss zunächst zentral investieren. Hierfür benötigt Deutschland Online mehr Geld.

politik-digital.de: Kann Medi@Komm die gewünschten Impulse setzen?

Harald Lemke
: Inhaltlich ja, ich habe aber starke Zweifel, was die angedachten Weiterverbreitungsstrategien angeht: eine Stadt wie Esslingen, Bremen oder Nürnberg als Multiplikator? Dazu haben einzelne Kommunen nicht ausreichend Vertriebskraft. Nach meiner Auffassung wären die kommunalen Gebietsrechenzentren für die Multiplikation gemeinsamer Lösung besser geeignet.

politik-digital.de: eDemocracy wird in der gegenwärtigen eGovernment-Debatte vernachlässigt. Welchen Stellenwert hat eDemocracy bei ihnen?

Harald Lemke: Erst mal ist eDemocracy ein schwieriger, weil unklarer Begriff. Ich verstehe darunter die Teilhabe am Willenbildungs- und Gesetzgebungsprozess. Unser Projekt “eGesetz” soll den kompletten Ablauf der Gesetzgebung elektronisch abbilden, d.h. vom Referenten- bzw. Kabinettsentwurf bis hin zu Parlamentsvorlagen. Hier könnte man z.B. in einem zweiten Schritt externe Stellungnahmen elektronisch einbinden. Dieser Prozess wird aber herkömmliche Beteiligungsprozesse nicht vollständig ablösen. Ich glaube nicht, dass das Medium Internet ein höheres Interesse an politischer Beteiligung weckt

politik-digital.de: Also eDemocracy nur ein ferne Vision?

Harald Lemke: Ich bin da ein hemmungsloser Pragmatiker. Wir wollen erst mal die Basisstrukturen einer modernen Verwaltung schaffen. eDemocracy sehe ich erst in einer zweiten Stufe, wenn in drei bis vier Jahren die IT-Strukturen dafür geschaffen sind. Jetzt setze ich unsere Energie vorrangig für die effizientere Gestaltung von Regieren und Verwalten ein.

politik-digital.de: In Zeiten leerer Kassen, wie viel Handlungsspielraum bleibt ihnen?

Harald Lemke: eGovernment ist ein hervorragendes Werkzeug, den öffentlichen Dienst effizienter zu gestalten. Es gibt ohne Zweifel erhebliche Rationalisierungspotentiale. Wenn ich einen Euro investiere, bekomme ich ihn mit dem Faktor 1,8 zurück, also eine sehr lohnenswerte Investition. Für diese Legislaturperiode hat Hessen 50 Millionen Euro für E-Government-Projekte budgetiert, zusätzlich zum Jahresbudget der IT von ca. 250 Millionen Euro. Damit kann man schon eine Menge bewegen.

politik-digital.de: Wie messen sie die Effizienz? Dazu gibt es kaum empirische Untersuchungen.

Harald Lemke: Für differenzierte Effizienzanalysen müsste man zunächst das Rechnungswesen von der Kameralistik auf die doppelte Buchführung, die Doppik, und eine aussagefähige Kosten-/Leistungsrechnung umstellen. Hessen hat bereits 75% seiner Dienststellen umgestellt. Bis zur flächendeckenden Einführung der Doppik werden wir uns – wie andere auch – mit projektbezogenen Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen behelfen, in denen Rationalisierungsgewinne gegen die Projektkosten gerechnet werden.

politik-digital.de: Sie formulieren ehrgeizige Ziele in Ihrer Strategie. Wie kommunizieren Sie diese in die Öffentlichkeit und in die Verwaltungen?

Harald Lemke: Wir sind im engen Kontakt mit unseren Kollegen in den anderen Bundesländern. Im Bereich der polizeilichen Anwendungen kooperieren wir bereits mit 13 Bundesländern. Dieses Jahr geht das Land Hessen erstmals mit einem eigenen Stand (H11,B40) auf die CeBIT und wir werden in Hannover unseren ressortübergreifenden und flächendeckenden Ansatz einem breiten Fachpublikum vorstellen.

politik-digital.de: Vielen Dank für das Interview, Herr Lemke.

Strategien für Kampagnen: Vom Targeting zum Themen-Management

admin — Sun, 31 Dec 2000 23:00:00 +0000

"Die Strategie", wusste
der alte Preußengeneral Carl von Clausewitz, "ist die Ökonomie der Kräfte."
Das gilt ganz besonders für die Kampagne – den kommunikativen Feldzug. Das Herz
einer politischen Kampagne ist die Kommunikation mit dem Bürger.

Eine Kampagne ist im Wesentlichen
eine Serie von Kommunikations-Ereignissen. Sie soll bei den für eine Botschaft
empfänglichen und erreichbaren Menschen eine gewünschte Wahrnehmung schaffen
oder ausbeuten, um eine Mehrheit zu einer politischen Entscheidung zu bringen:
für einen Kandidaten oder eine Partei zu stimmen – oder gegen ihre Gegner. Oder
aber im Fall von Sachkampagnen Unterstützung zu leisten: finanzielle, kommunikative
oder organisatorische Unterstützung, um Entscheidungsgremien unter Druck zu
setzen.

Gute Kampagnen als Kommunikations-Feldzüge
müssen

geplant Aufmerksamkeit
erregen,

eine einheitliche Botschaft
in Bild und Wort präsentieren,

den Kandidaten, die Partei
oder die Sache klar von den Wettbewerbern unterscheiden

als wichtigstes Ziel die
Kontakt-Wiederholung anstreben.

Die Schlüssel zum Sieg
sind die Intensität einer Botschaft und die Intensität des Kontakts – sprich
Wiederholung.

Nach einer intensiven
Recherche- und Aufbauphase beginnt jede Kampagne mit ihren ersten Versuchen,
Interesse an ihrem Kandidaten oder für ihre Sache zu wecken und ein Image
zu formen. Sie muss

die Menschen mit einem
Ereignis auf den Beginn der Kampagne aufmerksam machen,

ihre Gesichter, ihren Appeal
und ihre Unterstützer einführen,

eine Beziehung mit den
Medien aufbauen,

einen Kampagnen-Stil als
eine Art Markenzeichen etablieren und

ein dominantes Thema in
den Mittelpunkt rücken.

Alte Techniken, neue
Technologie
Personalisierung, Emotionalisierung, Visualisierung, Ereignismanagement und
Themenmanagement: das sind alte Techniken für diese Kampagnen mit neuen Schlagworten.
Wirklich neu ist die Verbindung mit High-Tech: satellitengestützter elektronischer
Kommunikation, einem schrumpfenden Nachrichtenzyklus und Sofortzugriff auf
immense Informationsmengen. Dabei beschränkt sich die Medienkampagne längst
nicht nur auf die TV-gerechte Inszenierung oder das fixe Verteilen von O-Tönen
über Audio-Servicenummern für Radiojournalisten. Der Computer erleichtert
die Organisation durch gleichzeitige Briefings regionaler Mitarbeiter, er
ermöglicht Blitzumfragen, Direktmarketing durch Telefonaktionen aus dem Call-Center
und Massensendungen, er ermöglicht Web-Wahlkampf und Videoclips von Kandidaten,
die übers Internet an jeden PC gelangen. Ebenso erlaubt er umfassende Gegnerbeobachtung
("Opposition Research") und schnelle, korrektive Reaktion ("rapid reponse",
"rebuttal"). Die Folge: Das Tempo wird schneller, der Stil härter, die Methoden
direkter. Rhythmus und Puls des Wahlkampfes folgen den Kandidaten ins öffentliche
Amt.

Und je schneller die
erzielten Umdrehungen, desto mehr Begeisterung lösen die atemlosen Macher
aus. "Speed kills" – dieses Wort aus dem Mund von Bill Clintons Ex-Strategen
George Stephanopoulos und James Carville haben viele Kampagneros zu ihrem
Motto gemacht: Schnelligkeit in Aktion und Reaktion gilt inzwischen als ultimatives
Symbol der Professionalität. Bei zu hohem Tempo aber, das sollte jeder schon
in der Fahrschule gelernt haben, kann man in wenigen Augenblicken die Kontrolle
über das Steuer verlieren. "Speed kills" – das ist ein sehr doppeldeutiges
Motto. Leider zu oft unverstanden. Tempo und Timing mit Professionalität zu
verwechseln, ist nur ein häufiger Fehler.

Eine Strategie – egal
für was – heißt zunächst einmal, einen Kampagnen-Plan
zu haben. Ohne einen eindeutig fixierten Plan wird es sehr viel schwieriger,
dabei auf klarem Kurs zu bleiben. Sowohl Events, Bürgeraktionen und Medienarbeit
wie auch der zeitliche Verlauf der Kampagne, die Mitarbeiter und die Finanzen
wollen minutiös geplant sein.

Botschaft, Medien,
Adressat und Timing
Worum es geht, ist eine Grundausrichtung und ein Grundthema. Eine Grundausrichtung,
die das eigene Ziel klar benennt, eine Art Kompass. Und ein Grundthema, auf
das man immer und immer wieder zurückkommt, das stur wiederholt wird, bis
es der letzte kapiert hat.

Die Botschaft – das ist
das eine Grundthema, die zentrale Aussage der Kampagne. Diese Botschaft zu
entwickeln, ist nicht einfach. Sie ist das Ergebnis intensiver Diskussion
von Recherchen und Forschungsergebnissen, bei denen das Wahlterrain sondiert
wird, Meinungsumfragen konsultiert und die eigenen Stärken sowie die Unterschiede
zum gegnerischen Lager analysiert werden.

Zwei, drei Sätze sollten
am Ende genügen, um die Antwort auf die Frage zusammenzufassen: Warum soll
ich euch wählen? Was die Botschaft nicht tun darf: Sie darf keine der notwendigen
eigenen Wählerblöcke in der anvisierten Allianz der Unterstützer vergrätzen.
Und sie darf kein Klischee sein, ein künstlicher, abgegriffener Allgemeinplatz.

Was die Botschaft auf
jeden Fall tun muss: Das Maximum aus den eigenen Stärken und den Schwächen
des Gegners herausholen. Die Botschaft muss "groß genug" sein. Wahlen werden
mit großen Themen und großen Kontrasten gewonnen – Krieg oder Frieden, Wohlstand
oder Wirtschaftskrise. "Politische Kampagnen sind Musik", heißt es, "und immer
ist die Tuba lauter als die Klarinette."

Grünnasen und Lilaohren
Eine Kampagne kann niemals alle Menschen gleichermaßen erreichen. Die Ressourcen
sind begrenzt; es gibt niemals genug Leute, die Infostände besetzen oder Telefonlisten
abtelefonieren, es gibt niemals genug Geld, um noch mehr Hörfunkspots oder
Zeitungsanzeigen zu schalten. Also muss sich die Kampagne konzentrieren, und
zwar auf die Gruppen der aktiven Unterstützer und der möglichen Wechsler.

Der legendäre Politik-
und Unternehmensberater Matt Reese, einer der Väter des modernen Wahlkampfmanagements
in den USA, nervte seine Kandidaten, seine Wirtschaftsklienten und seine Studenten
immer wieder mit seinem Konzept der "Grünnasen" und "Lilaohren". "Ich habe
immer davon geträumt, dass man den Menschen äußerlich ansehen kann, wie sie
politisch denken. Diejenigen, die ich nur dazu antreiben muss, etwas für mich
zu tun, müssten grüne Nasen haben. Und diejenigen, denen ich Argumente füttern
muss, damit sie ihre Unentschiedenheit überwinden, müssten lila Ohren haben.
Dann wüsste ich immer auf einen Blick, wen ich wie ansprechen muss."

"Grünnasen" und "Lilaohren"
sind danach tatsächlich die einzigen Gruppen, für die eine Kampagne Geld ausgeben
und Mühe verwenden darf. Aber was ist mit den anderen – sollte man nicht auch
diejenigen zu überzeugen versuchen, die mehr oder minder fest im anderen Lager
sind? Oder diejenigen zu mobilisieren versuchen, die sich bisher politisch
nie beteiligt haben? Die professionelle Antwort: absolut nein. Solche Konsequenz
erst macht Strategie aus.

Targeting
Aus dieser Konsequenz entsteht Targeting (engl. Target = Ziel), das Erfassen
und Bedienen der gewünschten und notwendigen Zielgruppen, die wir geographisch
und demographisch verorten können. Die Faustregel: Sechs bis zehn Zielgruppen,
um die man sich intensiv oder vielleicht ausschließlich kümmert.

Direktmarketing unter
Erfassung von einzelnen Personendaten (Individual-Targeting) ist aufwändig
und teuer, weil es gut gepflegte Datenbanken erfordert, die nur kommerzielle
Adressenhändler anbieten – in den USA gibt es darunter sogar Politik-Daten-Spezialisten.
Aggregat-Targeting hingegen ist jederzeit auch als Bordmittel möglich: nämlich
mit Hilfe der offiziellen Wahlstatistik, also einem Aggregat aus Daten, das
nicht weiter bis hinunter zu einzelnen Haushalten oder Personen aufgeschlüsselt
werden kann. Wahlbezirk für Wahlbezirk, Straßenzug für Straßenzug weist die
Statistik aus, wie jeder noch so kleine Ort in der Vergangenheit abgestimmt
hat – wo die Hochburgen liegen, vor allem aber wo die Wechselwähler und Stimmensplitter
wohnen, und wie hoch die Wahlbeteiligung jeweils war. Das sind eminent wichtige
Informationen, und sie sollten eigentlich genau ausgewertet werden, um bei
jeder Kampagne die "Grünnasen" und "Lilaohren" früh zu verorten.

Immer wieder kommen gute
Polit-Manager zurück zu Zahlen und zum Zählen. Wahlkampfberaterlegende Matt
Reese meinte, dieses Gebot gehöre in Stein gemeißelt: "Wenn du es nicht zählen
kannst, tu’s besser nicht. Wenn du es zählen kannst, und du tust es nicht,
schäm dich: Du weißt nicht, was du bisher erreicht hast, du weißt nicht, was
funktioniert hat und was nicht, was in die Hose gegangen ist und was nicht."

Negativkampagnen
Wahlkämpfe und andere politische Kampagnen sollen dem Wähler eine Chance bieten,
sich über politische Köpfe, Themen und Argumente zu informieren. Darüber hinaus
suchen Wahlkämpfer und andere Kampagneros – völlig legitim – die Auseinandersetzung
mit dem Gegner. Kampagnen übertreiben, vergröbern, polemisieren und verhöhnen.
Diese geplante Konfrontation erfüllt einen klaren Zweck, nämlich Zweifel am
Gegner zu wecken.

Vor einigen Jahren noch
sprachen Wahlkampfprofis von der Faustregel, während der ersten Monate einer
Kampagne eine positive Grundlage zu schaffen, bevor man sich auf Schmutzgefechte
mit dem Gegner einließ. Das Rezept hat inzwischen seine Gültigkeit verloren.
Sogar Regierende neigen dazu, aus der Position relativer Stärke ihre Herausforderer
frontal anzugreifen, statt sie zu ignorieren.

Negative Botschaften
kommen an. Sie erregen zwar Unmut, aber das ist erst einmal irrelevant: Die
Menschen nehmen diese Art der Information auf, sie absorbieren sie. Besonders,
wenn sie durch Symbole, Schlagworte und Emotionen übermittelt wird.

Auch mit Fakten lässt
sich lügen. Man kann ehrlich sein, aber zugleich unfair. Das systematische
Graben nach verwertbarem Kontrast-Material (Profis sprechen von "Opposition
Research") ist legitim. Entscheidungen und Versprechungen des Gegners, seine
Geldquellen und Unterstützer werden genauso unter die Lupe genommen, wie sein
Abstimmungsverhalten oder seine Bereitschaft zur Auseinandersetzung.

Wer den Grundsatz missachtet,
Vorwürfe zu belegen und mit Details zu unterfüttern, tut das auf eigene Gefahr.
Die schnelle Reaktion mit überraschendem Gegenangriff kann zum Desaster für
den ursprünglichen Angreifer werden. Smarte Kampagnenmacher locken den Gegner
darum, an falscher Stelle zur falschen Zeit loszustürmen. Ein gefährlicher
Hinterhalt.

Keine Verpackung ohne
Inhalt
Und die Inhalte? Amateure – und manchmal leider auch Profis – glauben gern:
"Wahlen werden nicht mit Inhalten gewonnen." Die schöne neue Welt der kampagnenorientierten
Politik funktioniert aber nicht ohne Inhalte. Gewiss, Positionen werden ausführlich
demoskopisch vermessen, strategisch clever eingesetzt und virtuos verpackt,
aber es sind letztlich konkrete, auf Herz und Nieren getestete Inhalte, keine
heiße Luft, die den Wahlsieg sichern. Erst wenn man etwas zu sagen hat, ist
es auch wichtig, wie man es sagt – und eine zentrale "Botschaft" formuliert.
Eine gute Medienkampagne ist nichts ohne ein effektives, immanentes Themen-Management
(Issues Management).

Diese Themen gilt es
zu finden, denn Issues Management beginnt mit einem Frühwarnsystem, das frühe
Reaktion ermöglicht – mit dem Ziel, das positive Potenzial eines Themas zu
verstärken oder das negative Potenzial abzuschwächen. Je früher ein Issue
identifiziert wird, desto erfolgreicher wird das Issues Management sein. Dabei
sollte das Thema nicht als unveränderliches Ding angesehen werden – eher wie
Waren, Unternehmen, Parteien oder die Gesellschaft als ein dynamisches, organisches
Lebewesen, es unterliegt einem Zyklus, bis es den Themen-Tod stirbt.

Für jedes Thema muss
eine klare Einschätzung getroffen werden, ob die eigene Position und Argumentation
tragfähig und geeignet ist, eine öffentliche Auseinandersetzung in dieser
Frage erfolgreich zu bestehen und zu gewinnen.

Alle Konzentration gilt
den von Anfang an klar definierten Gewinnerthemen, die sowohl in der Stärken-
und Schwächenanalyse eine klare Vorteilssituation versprechen, die aber auch
in der Prioritätenanalyse einen entsprechend hohen Stellenwert einnehmen.
Hier muss der Gegner unter Druck gesetzt, zu Fehlern gezwungen und gleichzeitig
die eigene Kompetenz und Souveränität heraus gestrichen werden.

Gerade in weltanschaulich
geprägten Kampagnenapparaten wie Parteien oder Verbänden ist es nicht immer
leicht, diese kühle Ökonomie der Kräfte konsequent durchzuhalten, weil an
vielen Themen oftmals mehr Herzblut hängt, als es einer nüchternen Chancen-Analyse
gut täte. Neben der Ökonomie der Ressourcen gibt es aber auch eine Ökonomie
der Wahrnehmung beim Endverbraucher. Das heißt: Man wird niemandem den Themenpark
in vollem Umfang verkaufen können. Drei Kernthemen sind für die meisten Kampagnen
das Maximum.

Dr.
disc. pol. Marco Althaus, M.A. (USA), Diplom-Politologe, ist Leiter der
Pressestelle des Niedersächsischen Ministeriums für Wirtschaft,
Technologie und Verkehr.